Nous investissons dans des entreprises établies et nous les opérons : modéliser l'entreprise à partir de ses données réelles, la faire tourner avec des agents, améliorer ses marges. Capital, opération, ou les deux : chaque deal se juge sur ses mérites.
La plupart des entreprises sont pilotées dans le flou : des données fragmentées, rétrospectives, tardives. La vague IA promet de tout changer. Elle produira surtout des logiciels-rustines posés sur des process mal conçus, qui automatisent le désordre.
La valeur réelle exige de redessiner l'entreprise elle-même : ses process, son staffing, ses prix. Cela demande un mandat qu'aucun éditeur de logiciel n'obtient jamais : l'autorité de repenser l'organisation, pas un accès API et un abonnement. Ce mandat vient avec le capital, ou avec un rôle d'opérateur confié par ceux qui le détiennent.
Et le travail lui-même a changé de nature. Modéliser une entreprise à partir de ce qu'elle produit déjà, sa comptabilité, ses stocks, ses flux, puis la faire tourner avec des agents : ce qui exigeait hier une équipe de transformation tient aujourd'hui dans une méthode, des outils, et quelques personnes qui les portent d'une société à l'autre.
Reconstruire l'économie réelle de l'entreprise à partir de ses données : ce qui s'est passé, ce que ça dit de sa santé, ce qu'une décision changerait. La comptabilité est presque toujours la première donnée : déjà normalisée, déjà obligatoire.
Administration, devis, commandes, reporting, achats, relances : ce qui est réplicable est rendu explicite, mis sur des rails communs, puis confié aux agents. C'est là, et seulement là, sur des process déjà rendus explicites, que l'IA devient un levier.
La confiance des clients, la qualité du geste, la marque, l'ancrage : c'est la vraie source de valeur de l'entreprise. On la préserve, on ne l'« optimise » pas. Y toucher détruit ce qu'on a payé.
Les marges servent de preuve, ligne à ligne. Chaque opération enrichit la méthode, affûte les outils et aguerrit l'équipe : la machine s'améliore à chaque tour, et se transporte à la suivante.
Un bon deal est déjà rare. Y ajouter un secteur, c'est se priver de deals pour une raison qui n'est pas la nôtre. Le secteur ne dit pas si on sert à quelque chose. L'apport, oui.
Des clients, des revenus, une offre. L'IA n'est pas l'hypothèse de survie. Un deal qui ne marche que grâce aux agents, ou grâce à la dette, n'est pas un deal.
Devis, relances, planning, achats, reporting : assez de répétition mal outillée pour que le rail change les marges. Si tout est exception, on n'a rien à faire ici.
La confiance, le geste, la marque, l'ancrage : c'est ce pour quoi on paie. On construit autour, on ne l'optimise pas. S'il n'y a rien de singulier, on n'est pas meilleurs qu'un fonds de consolidation. Et si le singulier est le process lui-même, le dirigeant dans chaque dossier, le rail le détruit : on passe.
Changer l'organisation, pas brancher un outil. Le mandat vient avec le capital, ou avec un rôle d'opérateur confié par ceux qui le détiennent. Sans lui, on est un éditeur de plus, et un éditeur n'a jamais le mandat.
Ces quatre-là, quelle que soit la forme : capital, opération, les deux. Si l'une manque, ce n'est pas pour nous, quel que soit le prix.
Ensuite seulement, une question sur nous : nos compétences, notre réseau, nos outils bougent-ils une ligne de marge, pas un slide ? Ce qu'on cherche à capter, ce n'est pas la propriété pour la propriété. C'est une part de la valeur créée, pour la remettre dans la suivante. Dix pour cent de dix millions créés pour un fonds valent plus que cent pour cent de cent mille gardés chez soi.
Nous pouvons être les deux. Pas forcément sur chaque deal. Vouloir les deux partout force un rôle qui se contredit : le capital veut des entreprises où l'on met de l'argent sans trop de temps ; l'opérateur veut celles où l'on fait vraiment la différence.
Quand l'entreprise a déjà son opérateur et que notre apport est le capital, le réseau, et la méthode en appui.
Un fonds ou un repreneur possède ; nous transformons. Sans mettre d'argent, ou avec une part minoritaire, et une part négociée de la valeur créée, pas un salaire.
Quand ça a du sens, et seulement alors. Le premier deal où capital et opération se rejoignent naturellement dira que la structure tient.
Les deux rôles se nourrissent. Le capital donne accès aux deals ; l'opérationnel donne la crédibilité pour les mériter. Une seule structure parle aux deux mondes : les fonds qui cherchent un opérateur, les cibles qui voient un investisseur qui sait opérer. Deux structures, ce serait deux identités et un signal dilué.
Chercher des deals, négocier, mener la due diligence : c'est un métier à part entière, et ce n'est pas là que nous sommes meilleurs que les autres. Notre avantage commence une fois l'entreprise en main. Les fonds chassent et achètent ; nous sommes l'opérateur qu'ils appellent après. Faire plus là où l'on est fort, moins là où l'on est faible : le principe vaut pour nous aussi.
Chaque deal doit tenir sans les gains de l'IA.
Quand ils arrivent, ils changent tout.
Pas d'horloge, pas de sortie forcée, pas de portefeuille à liquider. Le capital permanent vit au niveau de Cordo, pas de chaque entreprise : la valeur captée se réinvestit, deal après deal. C'est ce qui rend notre promesse crédible auprès des cédants qui transmettent et des fonds qui nous confient une entreprise.
La méthode, les outils, et l'équipe qui les porte d'une société à l'autre : pas une collection de participations. C'est cette capacité qui se capitalise, opération après opération ; les participations et les mandats en sont les produits.
Un logiciel se construit en sprint vers la sortie. Cordo joue un jeu sans fin, à boucles longues, où l'erreur ne se patche pas : la qualité de sélection remplace la vitesse de correction. Deux deals par an pendant vingt ans battent six deals par an pendant trois.
Fondateur de Cordo Capital. Douze ans à monter des logiciels B2B de zéro : Merchandising.io, cofondée en 2014 et reprise par Mazeberry en 2017 ; Addingwell, cofondée avec Romain Baert, plus de mille clients, reprise par Didomi en 2025.
Autour du projet, les meilleurs entrepreneurs que nous connaissons : produit, tech, data, M&A et finance au centre ; go-to-market, ventes et opérations dans la constellation.
Le fondateur investit son propre argent en premier. Nous gagnons si, et seulement si, nos associés et nos actionnaires gagnent.
« Personne ne transforme une entreprise depuis l'extérieur. J'en suis intimement convaincu.
Une entreprise produit déjà un modèle d'elle-même. La compta n'est qu'un exemple. Le problème, c'est qu'on ne s'en sert pas pour décider.
J'ai vu des outils transformer vraiment une équipe, mais toujours dans un coin : un process, un métier, un logiciel. L'IA permet d'imaginer le même niveau d'exigence sur un périmètre beaucoup plus large, et plus près des besoins spécifiques de chaque boîte. Sans mandat, ça reste un outil de plus.
Donc on prend le mandat, on reconstruit le modèle, on met le générique sur rails, et on construit autour de ce qui est singulier. C'est ça qu'on ne touche pas. Ensuite on regarde les marges. »
Julien Decroix, fondateur de Cordo CapitalChacun règle ensuite son niveau d'engagement : travailler, suivre, investir.
Vous achetez, ou vous allez acheter, et il vous faut quelqu'un pour faire tourner. Nous apportons la méthode, les agents et l'équipe, et nous négocions une part de la valeur créée.
Vous transmettez une entreprise qui compte, et vous cherchez mieux qu'une consolidation : une suite. Nous construisons pour garder, et notre engagement ne dépend d'aucune banque.
Vous connaissez avant tout le monde les dirigeants qui cherchent une suite, et vous tenez la donnée par laquelle nous commençons : la comptabilité. Parlons de vos dossiers.
L'ouverture du capital suit les preuves, pas l'inverse. Entrez dans la boucle maintenant : vous suivrez la trajectoire depuis les pages privées, et vous saurez avant les autres quand la porte s'ouvre.
Deux minutes. L'accès aux pages privées suit l'inscription.